在軟體這個行業中，有一種職位叫做 PM。但雖然很多人的職稱都叫做 PM，但實際上的工作內容卻大不相同。

在這邊所講的，倒不是什麼專案經理（Project Manager）或產品經理（Product Manager）之分，就我所看到的，一個專案的從構想到計畫到規格到後面的時程控管，往往不會分給不同的人負責；也不是某種個人的人格特質，而是不同 PM 工作所追求的價值所在。在幾種不同的職場環境中，PM 所能夠追尋的成功目標大不相同，而大大決定了不同的工作方式/生存之道。

我們可以用兩個維度—公司的規模與公司的性質，一位 PM 的環境是在大公司還是小公司，是做專案還是在做產品/服務，區分出四種不同類型的 PM，分別是：全能型 PM、業務型 PM、企業家型 PM 與掠奪型 PM。不過，在這邊討論的 PM，要先排除掉遊戲產業，遊戲是另一個大不相同而且我不了解的世界。

	專案型公司	產品/服務型公司
小公司	全能型 PM	企業家型 PM
大公司	業務型 PM	掠奪型 PM

小型專案型公司—全能型

在一個小型的專案/外包公司當中，某方面來說，在這樣的公司不需要 PM。或是，這種公司擔任 PM 工作的人，不能夠只做 PM 的工作，而必須是全能的通才。

一家理想的小型專案公司，最好是成員中有一些很特殊、很 niche 的 knowhow，而公司的人數愈少愈好，如此一來，當業界有人就是必須有這種 niche 的需求的時候，就得找上這個團隊；同時，由於吃飯的人少，比較不用擔心現金，於是便可以在業界的許許多多專案中，挑選好的、高價值的專案來做，像是幫客戶開發一個小型、但卻是核心的元件，例如某種特殊的演算法…。

這種公司的規模不太容易成長，因為產能有限，一個人能力再好，也都只有 24 小時，但相對地，這種公司的工作型態自由，因為股東大概也都只是自己的家人或熟人，沒什麼面對股東的壓力，所以這種公司做完一個案子，覺得手上有點錢，全公司接下來兩個月都去遊山玩水也都不成問題。

你在這種環境中可能做不出什麼驚動業界、人盡皆知的東西，如果有，你的客戶也可能仗著規模比你大上不少，要你簽訂嚴格的保密條款與競業條款，不准告訴任何人說某個東西是你做的，也不准幫其他人做類似的東西。但是在這樣的公司工作，倒是很適合追求 lifestyle 的人，你甚至可以在家裡或是在咖啡店裡頭工作。能夠找到、完成小型核心專案，並以喜歡的方式過活，是這種類型公司追求的成功。

於是，在這種公司中的 PM 工作，就只會是具有特殊技能一小群人中，其中一位（或輪流）挪出一部分的時間負責—畢竟在客戶提出一份需求之後，公司總會需要向客戶提出一份大致的系統分析，可供用戶挑選採購的元件或是報價。而由於公司的特色就是具有 niche 的技能，自然也沒辦法讓不懂這些知識的人負責談生意，於是，做規劃的、談生意的人，也就是最後要做事的人。

中、大型專案型公司—業務型 PM

專案型公司要繼續成長，就沒辦法只挑選小型、核心的專案來做。人數變多，就會有每個月得發得出薪水的壓力，股東變多，也就有面對股東的業績壓力，於是公司就需要源源不絕的專案。專案公司要成長，大概來說有兩種方式—找到更大的客戶，幫客戶做更多的事情，最後可能直接被客戶併購。或著，把同一套已經做好的東西，想辦法賣給更多的人。在這樣的公司擔任 PM，重要的就是業務能力。

如果客戶是一家大公司，那麼，PM 的角色除了包括要把目前的專案做好，還要想辦法繼續從同一個大客戶身上挖掘出更多的專案。

這時候 PM 就要展現業務能力—畢竟在專案期間，是由 PM 擔任窗口—PM 要不斷的告訴客戶，我們現在正在進行的專案一定可以順利、如期完工上線，而且一定可以對貴公司的業務/流程/效能有著莫大的貢獻，但是呢，其實因為這段時間的合作，我們也長期觀察貴公司的運作，並做了客觀分析，我們認為，在既有的系統上其實還需要繼續擴充，而且最好還可以導入我們所開發的另外一套系統…。

如果有個長期大客戶，就工程師養成的立場來說，算是件好事，代表工程師有時間可以與客戶一起成長。但是，世界上沒有這麼多的大客戶，所以專案公司也追求所謂的模組化開發，把每個系統，都切割成好幾個可以重複使用的模組，而藉由重複使用降低開發成本。

某個新客戶的新專案，可能只是過去已經開發好的模組重新組裝出來的成果，而非不得已必須要開發出一個新模組出來，則要同時思考這樣的模組接下來可以賣給哪些其他客戶。

如此一來，這家公司只需要極少數能夠開發重要模組的資深工程師，在有新專案的時候，就只需要資淺、能力較平凡、而且低價的年輕工程師在生產流水線上，負責就既有的模組拼裝，便可以完成專案。這種公司是締造台灣工程師低薪的主要推手，一年中公司的人員流動率到達百分之兩百也不意外，每年會有無數的工程師離開，但沒關係，每年也一樣有無數的年輕人繼續投入。

有經驗的業務型 PM 知道，他們需要有效管理負責拼裝的工程師，千萬不要讓他們有成長的機會，如果讓年輕工程師在專案中貿然使用新的程式語言、新的開發工具、新的軟體工程方法與新的軟體架構，想要培養任何新的工程觀念與技能，都只會增加新的風險，影響專案成敗與時程，我們不該讓工程師可能犯下的錯誤影響 PM 的績效，客戶也不會為了無形的軟體品質以及工程師的成長額外付錢—只有繼續拿到更多的專案，公司才會有更多的錢。

專案公司做久了，可能也受不了專案的循環，想要發展自家的產品，至於這樣的公司到底能不能做出些產品，關鍵可能會在這家公司對於做產品這件事情上有多認真，像是老闆願意自己跳下來投入多少。如果只是派遣旗下一位 PM 嘗試看看發展自家產品，那麼，一個還不知道未來前景如何的產品團隊，在其他有大客戶大專案、幫公司賺進主要收入的大 PM 前面，就已經矮人一截，如果還想要爭取更多資源，又只會惹人閒話。

小型產品/服務型公司—企業家型 PM

在一個小型的團隊中工作的人，在面對專屬自己的需求的時候，也會有不同做事方式的選擇。有實作能力的人呢，可能覺得花一點時間去接點案子賺到生活費就好，這樣就可以有時間可以在家裡頭，醉心把玩各種開發板或各種電路；有些人則有生意頭腦，想到的是，除了自己之外，也一定有其他人有同樣的需求，所以應該要把自己的需求變成商業計畫，要做出一個所有人都可以使用的服務，要把公司做大，讓公司賺錢。

同樣是「可以有個地方可以安全的存放檔案」這種需求，有些人覺得，市售的 NAS 不知道是不是有什麼奇怪的後門，但是我可以在家用 Raspberry PI，用全部 open source 的方案架設自己的 NAS。有些人覺得，我應該要開一家公司，再做一個新的雲端服務出來。

當一個人有這樣的志向之後，就沒辦法、沒有時間精力自己動手實作了，他必須負擔更大的責任，就是要想盡一切辦法取得所有的資源，取得外部的投資，讓他想做的產品/服務得以問世，而且要真的可以賣出去。

他必須要把自己想做的事情陳述出來，變成可以實作的規格，在小型團隊中又沒有別人可以代勞，所以他需要自己做 PM 的工作，但是他真正的長才並不只是訂下規格，而是說故事—抑揚頓錯、有血有肉、感人肺腑而且充滿感官刺激的故事：企業家也要得是演說家，而工作中有一大部分，也跟打了馬賽克的 A 片男優/女優很像，就是讓投資人高潮，讓投資人為了某個好像看得到、但又完全摸不著的東西高潮。喔！FinTech！喔！區塊鏈！

由於資源得來不易，所以就要想辦法要控管成本。但是呢，如果初期就很容易取得了投資，可能反而就敗壞了某些人的品德；既然已經拿到錢了，又何必真的要把錢用在事業上呢？話說我這個人從小就立志掏空公司資產，不過可嘆的是到現在為止都還沒實行過。

在殘酷的業界、殘酷的人海、殘酷的市場的殘酷的試煉、殘酷的考驗與殘酷的篩選中，只有少數的企業家可以脫穎而出。有些人會繼續不斷挑戰，有些人則可能就選擇寄人籬下，去別人的公司上班，而很多時候，所謂的成功是公司被別人併購，還是去了別人公司上班，在別人公司擔任產品 PM 職位。但不管在怎樣的環境下，有一點是不會變的，就是企業家永遠想著自己的事業。

這時候，就要看企業家 PM 的事業與公司的事業方向是否一致。有些人覺得，既然已經是為別人工作了，領一份薪水總是要把事情做好，但同一時間還是繼續創造自己的人脈、建立自己的團隊、累積自己的資源，這家公司一旦苗頭不對，自然跳船，帶著自己的資源另起爐灶。

有些人則不這麼看重公司的事業，可能會繼續只追求自己的知名度，他可能會經常上報章媒體報導，你會經常讀到這個人的名字，但是整篇報導讀完之後，你卻不記得這個人到底在哪家公司上班。也不能說這麼做就不好，畢竟有些公司的事業真的不值得你投入，而你也剛好還沒足夠的資源。

不管是這兩種的其中哪一種，都需要有一群能夠做事的人一起做事，所以可以看到，企業家型 PM 總是有一群最基本班底/人馬。

我們祝福企業家們，我們祝福真正有野心、有企圖，而不只是只有話術的企業家。我們祝福企業家的事業壯大，擴張到企業家自己都搞不清楚公司裡頭哪些人來來去去、到底每個人在做什麼事情的規模。

大型產品/服務型公司—掠奪型 PM

如果你前往一家已經有一定規模的公司應徵，在錄取之後擔任 PM 職位，你可以有幾種選擇。

你可以自信滿滿地做出一個獨特、原創的規劃，但接下來你發現，公司裡頭人太多了，多到很多人聽不懂你在講什麼，而且，你能夠做出這樣的規劃，你可能會更想自己開一家公司。你可能想辦法樽節公司經費，做出嚴格控管成本的規劃，但是你又覺得，在有限的經費下，能夠做的事情也有限，你也沒辦法把外部的資源導入公司，畢竟你不負責錢。你可能經常跟公司裡頭的其他部門維持聯繫，建立良好關係，傾聽各個部門的意見，但後來你發現，其他部門要做什麼事、要怎麼做事，其實都是聽老闆的。

於是你發現，在這樣的公司中，如果你要有成功的機會，靠的是如何奪取更多的資源，你可以想辦法爭取原本資源就比較多的專案/產品上，也可以選擇在不顧公司業務 priority 的狀況下，想辦法把更多資源放在你手上的專案上。你發現，在你的周圍都是狼，你不可以當隻綿羊。

當你有了更多的公司內部的資源後，就算你沒辦法取得客觀意義上的成功，也可以取得相對意義的成功—在你拿到資源之後，相對來說，公司裡頭其他 PM 的資源就少了。就算你的產品/服務/專案在上線之後惡評如潮，兵敗如山倒，沒有關係，其他 PM 的資源，讓他們可能連把東西做出來的機會都沒有。

如果是在一個把所有 PM 都集中在一個部門中的公司，要每個 PM 在寫了提案之後，各自找其他開發部門 alloc 資源、安排時程的環境下，你要學會搶得先機—當其他 PM 都還在繼續寫完規格，你也一樣只有規格書的半成品的時候，無論你負責的是多小的專案，你都要搶先發出會議通知，要求所有開發部門參加可能至少三場以上的 kickoff 會議，確保在老闆想要看每個專案的後續進度之前，公司所有做事的人都只參加過你的 kickoff 會議，而沒有餘力應付其他的 PM。太棒了！你成為了唯一有進度的 PM！

而在很多狀況下，你要獲得更多資源，更需要的是主管/老闆之間的賞識，也就是，你要精確掌握上級的心思。

在中文當中，人們通常會用一些負面的詞彙形容你的所作所為，像是逢迎拍馬、邀功媚上，你當然不會喜歡這些用詞，有的時候，你甚至討厭這樣的自己；但你不覺得需要自己動手做點什麼東西出來，動手的人就是需要被動腦的人踩在腳下。但，你學會了冷靜。

你學會冷靜，你學會隱藏自己的情感，你知道流露一點點的失望與不悅都會影響你的形象，你要在老闆心中營造出公司一片和諧、部門間人人積極互助合作的形象，即使你明知這是一個罪業深重、你爭我奪的修羅場。你忍耐，忍人所不能忍，你學會時時刻刻微笑，你學會了常人所沒有、但是職場的贏家需要的能力，你學會唾面自乾。

你需要提出一些可以獲得最多資源的提案。風險聽起來太高的不行，一定會有人阻止在高風險的專案上投入資源，太有創意的絕對不行，因為創意就代表風險。跟基礎建設有關的不行，這種事情沒辦法拿出來寫成新聞稿。PM 還可以在哪裡展現績效呢？

啊！總而言之，做產品/服務，不就是把新用戶找進來，讓舊用戶不要走嘛？但是直接這麼說就太露骨了，無法展現出深度，你也不應該拿出「創業維艱」與「守成不易」這樣的修辭，這會讓人聯想到清朝。寫英文吧！User Acquaintance 跟 User Engagement，聽起來厲害多了。所以就會看到一個很有意思的現象：一群跟辦公室裡頭其他部門都不怎麼 engage 的 PM，告訴大家說，他們有能力可以與外面的廣大用戶 engage，一群已經怎麼看都失去人性的 PM，叫嚷著要做充滿人味的產品—或許是在產品中注入人性，是一種對他們所失去的人性的救贖。但記得，就算你口口聲聲講的都是用戶，但是千萬不要離開辦公室接觸用戶、研究用戶、理解用戶，只要離開了辦公室，你就可能錯過辦公室裡一絲一毫的一舉一動。

很多時候我們不太容易分辨企業家型 PM 與掠奪型 PM。這兩種人工作個幾年，也都一樣做出過些產品，企業家型 PM 也常在別人的公司上班。就事業上，這兩種人始終想到的都是自己—當然了，哪個人不關心自己的利益？每個人都是根據理性行動，沒有對與錯，也沒有好與壞，人不為己，天誅地滅。

差別在哪裡呢？

成本觀念。

企業家拿到投資，至少得交代投資用在哪裡，為什麼這些地方得花這些錢，如果不是立志掏空的話，好歹也得把產品做到一定程度。企業家得了解成本，即使是為別人工作，也有起碼的成本觀念。

掠奪者在公司內部透過一步步往上爬獲得資源，資源是從上級拿來的，卻不用管上級到底是從哪裡拿來的；掠奪者最後可能爬上頂點，奪取了所有的資源，但是他卻從來沒有學過如何善用資源。

但沒關係，公司的事業與個人的事業，一向都是兩件事。